Чому військові не завжди можуть займати керівні посади в компаніях

Культура незгоди, зворотного зв'язку та комунікації

Стилі спілкування та сприйняття незгоди є ще однією критичною точкою тертя. Хоча в армії існує зворотний зв’язок (часто жорсткий під час аналізу після дій), піддавати сумніву наказ під час його виконання, як правило, не терпиться. Культура підкреслює конформізм і дотримання стандартних операційних процедур (SOP). Незгода з керівником, якщо вона взагалі відбувається, вирішується обережно і віч-на-віч.

У різкому контрасті з цим, багато успішних сучасних компаній активно культивують культуру відкритої незгоди та дебатів. У галузях, які залежать від інновацій – таких як розробка програмного забезпечення, маркетинг і дизайн, – найкращі ідеї часто народжуються через сумнів у статус-кво, включаючи ідеї керівництва. Очікується, що співробітники будуть проводити мозкові штурми, відкидати погані ідеї та брати участь у конструктивних конфліктах. Менеджеру, який не може впоратися з тим, що підлеглі ставлять під сумнів його ідеї, буде важко розвивати інноваційну команду.

Коли військовий ветеран потрапляє в таке середовище, він може ненавмисно придушити комунікацію. Його командна присутність і прямий стиль спілкування, які добре служили йому у формі, можуть сприйматися цивільними колегами як залякування або відстороненість. Крім того, якщо лідер-ветеран погано реагує на незгоду, розглядаючи її як виклик своєму авторитету, а не як спільні зусилля для пошуку найкращого рішення, він швидко відштовхне свою команду та зупинить вільний потік ідей, необхідний для успіху компанії.

Здатність до адаптації до хаосу ринку проти передбачуваної доктрини

Армія значною мірою покладається на доктрини, навчальні посібники та встановлені процедури. Хоча бій за своєю природою хаотичний, військові інтенсивно тренуються, щоб навести порядок у цьому хаосі за допомогою стандартизованих реакцій. Солдати невтомно тренуються, щоб, коли виникає певна ситуація, їхня реакція була автоматичною і скоординованою.

Бізнес-світ діє в іншому виді хаосу – хаосі вільного ринку. Уподобання споживачів швидко змінюються, нові конкуренти з’являються за одну ніч, а технологічні прориви можуть зробити бізнес-модель застарілою за кілька місяців. Хоча компанії мають процеси, вони не можуть покладатися на жорсткі доктрини такою ж мірою, як армія. Корпоративні лідери повинні бути надзвичайно гнучкими, готовими до швидкої зміни стратегій і відчувати себе комфортно, діючи в умовах постійних, непередбачуваних змін.

Ветерани, які занадто жорстко прив’язані до військових процесів планування, можуть виявити, що вони занадто повільні та громіздкі для швидкоплинного корпоративного середовища. У бізнесі “досить гарне” рішення, виконане сьогодні, часто є більш цінним, ніж ідеальне рішення, виконане наступного тижня. Ветерани повинні навчитися приймати гнучкість, швидке прототипування та ітеративну розробку, відмовляючись від комфорту комплексних, жорстких планів заради більш гнучкого підходу до реалізації стратегії.

Управління творчими талантами та різні мотивації

Лідерство фундаментально пов’язане з мотивацією людей, але те, що мотивує солдата, дуже відрізняється від того, що мотивує цивільного працівника. Військовослужбовці пов’язані складеною присягою, глибоким почуттям обов’язку перед своєю країною та сильним братерством свого підрозділу. Армія забезпечує житлом, медичним обслуговуванням і чітко структурованим кар’єрним шляхом. Солдати не можуть просто звільнитися, якщо їм не подобається їхній командир.

Цивільні працівники мотивовані складним поєднанням зарплати, пільг, просування по службі, балансу між роботою та особистим життям і особистої самореалізації. Вони мають свободу звільнитися в будь-який час, якщо вони незадоволені керівництвом або культурою компанії. Крім того, управління “працівниками знань” (інженерами, дата-саєнтистами, креативниками) вимагає делікатного підходу. Ці професіонали часто цінують автономію та можливість самостійно керувати своєю роботою вище суворого нагляду.

Лідер-ветеран, який намагається мотивувати команду розробників програмного забезпечення, використовуючи ті самі методи, які він використовував для мотивації піхотного взводу, ймовірно, зіткнеться з високою плинністю кадрів. Він повинен навчитися адаптувати свій стиль лідерства до окремих осіб, розуміючи їхні особисті мотивації, забезпечуючи кар’єрний коучинг та створюючи робоче середовище, яке сприяє залученості та утриманню персоналу без інституційних важелів впливу, які забезпечує армія.

Подолання розриву: Як ветерани можуть успішно адаптуватися

Незважаючи на ці виклики, для військовослужбовців абсолютно реально стати видатними корпоративними лідерами. Ключ до успішного переходу лежить у самоусвідомленні, здатності до адаптації та бажанні вивчати мову і культуру бізнесу. Ветерани, які активно долають розрив між своїм військовим досвідом і корпоративними реаліями, часто досягають величезного успіху.

Багато успішних офіцерів, які переходять у цивільну сферу, проходять програми Executive MBA або здобувають спеціалізовані бізнес-сертифікати, щоб швидко набути необхідної фінансової та стратегічної компетенції. Наставництво також має вирішальне значення. Знаходження ментора, який успішно пройшов шлях від армії до корпоративного світу, може надати неоціненні поради щодо неписаних корпоративних правил, офісної політики та культурних нюансів.

Крім того, ветерани повинні активно працювати над зміною свого стилю спілкування. Вони повинні навчитися ставити відкриті запитання, активно слухати цивільних підлеглих і свідомо демонструвати доступність і відкритість. Пом’якшивши свій підхід, зберігаючи при цьому свою основну доброчесність і трудову етику, ветерани можуть створювати високоефективні команди, що базуються на співпраці.

На завершення, хоча армія і виховує видатних лідерів, перенесення цих лідерських навичок у корпоративний сектор не є автоматичним. Ієрархічний, цілеспрямований і високоструктурований характер армії суттєво відрізняється від плоскої, орієнтованої на прибуток і гнучкої природи сучасного бізнесу. Ветерани, які визнають ці відмінності, адаптують свої стилі лідерства, щоб робити акцент на впливі, а не на командуванні, і приймають нюанси корпоративної культури, можуть подолати ці перешкоди і використати свій унікальний досвід для досягнення колосального успіху в корпоративному світі.